梅賽德斯-奔馳全能車的目標成本法

發(fā)布時間：2025-08-17 | 來源：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)載和整理

在20世紀90年代初的經(jīng)濟衰退期間，梅賽德斯-奔馳掙扎于產(chǎn)品開發(fā)、成本效率、材料采購和適應變化的市場情勢。在1993年時，這些問題引起數(shù)十年來最嚴重的銷量暴跌，這家豪華汽車的制造商，在歷史上靠前次蒙受虧損。此后，梅賽德斯調(diào)整其核心業(yè)務以提高運營效率，減少零件和系統(tǒng)的復雜性，并且與供應商之間建立了在技術(shù)上緊密配合的關(guān)系。

在尋求增加市場份額、開辟新的細分市場和新的利基市場的同時，梅賽德斯著手開發(fā)一系列的新產(chǎn)品。新推出的產(chǎn)品，包括1993年的C級、1995年的E級、1996年的SLK型跑車，以及1997年的A級和M級車。也許梅賽德斯最重大、最激進的新項目，當推“全能車（All Activity Vehicle,AAV）”。1993年4月梅賽德斯宣布，它將在美國建造它靠前個客車制造工廠。這一決策突出了公司的全球化戰(zhàn)略，表明公司希望拉近它與顧客和市場的距離。

梅賽德斯-奔馳美國國際公司從它的各個領(lǐng)域（營銷、開發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)和控制）選出代表，組成功能小組，設(shè)計車輛和生產(chǎn)的各個系統(tǒng)。制造AAV采用的是一種組件式裝配流程。公司的一級供應商，是按系統(tǒng)提供它們的產(chǎn)品，而不是按構(gòu)成系統(tǒng)的各項零件或部件提***品。這些一級供應商，直接向公司提供每年生產(chǎn)大約65,000輛汽車所需要的生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是各個零部件。

AAV 項目的各個階段

AAV項目從提出概念到進入生產(chǎn)階段，經(jīng)歷的時間比較短。靠前個階段，即概念的形成階段，始于1992年。概念階段結(jié)束時，形成一份可行性報告，提交董事會批準。董事會批準之后，在1993年開始了項目的實施階段，并于1997年進行生產(chǎn)。各階段的主要內(nèi)容如下：

概念階段：1992-1993

工作組的成員把現(xiàn)有的生產(chǎn)線與各個細分市場的需求相比較，尋找推出新車的可能性。通過分析，發(fā)現(xiàn)被Jeep、Ford和GM占有的越野車（SUV）市場，正在迅速擴張，且充滿機會。于是，進而對具有梅賽德斯-奔馳特色的高檔AAV在全球銷售的潛在可能性，進行市場調(diào)查。并對大略的成本（包括材料、人工、經(jīng)常費用、制造費用和一次性的開發(fā)與項目成本）作了估計。還采用凈現(xiàn)值（NPV）法，分析10年內(nèi)的預計現(xiàn)金流量，以取得董事會對該項目的批準。基于充滿風險和機遇的前景，采用“假設(shè)推定”（what-if）方法對NPV作敏感性分析。例如，風險因素包括外匯匯率的波動，由于顧客以AAV替代梅賽德斯的其他產(chǎn)品所引起的銷售量的變化，以及產(chǎn)品和制造成本與預期成本的差異。根據(jù)概念階段所作經(jīng)濟上的可行性研究，董事會批準了這個項目，開始尋找可能的制造地點。對制造地點設(shè)在德國、其他歐洲國家還是美國，都一一作了評估。遵循公司的全球化戰(zhàn)略，梅賽德斯把工廠選在了美國。這一決策的決定性因素是，希望工廠靠近越野車的主要市場（美國）。

項目實施階段：1993-1996

定期召開顧客會診會議，請他們審視樣品車，并向他們解釋新車的概念。通過這些會診，能夠就推薦的車型是否能被未來的用戶和媒體所接受，獲得重要的信息。顧客被請求對各項特征（包括安全性、舒適度、經(jīng)濟性和款式）的重要性打分。公司將工程師按功能組的形式進行組織，設(shè)計各項系統(tǒng)以體現(xiàn)這些基本特色。盡管有時顧客最初的期望值可能還低于梅賽德斯規(guī)定的標準，但梅賽德斯不會因此降低對其部件所規(guī)定的內(nèi)部標準。例如，有許多汽車專家相信，梅賽德斯產(chǎn)品的操縱性能之所以特別優(yōu)秀，是因為它制造的底盤的質(zhì)量為全球之冠。因此，梅賽德斯生產(chǎn)線上每一級別的車都能達到嚴格的操縱標準，盡管對有些級別的車規(guī)定的標準，可能已經(jīng)超過了顧客的期望。梅賽德斯采用目標成本法，并不是為了要降低某一級汽車的成本，產(chǎn)出低價的車輛。這家公司的戰(zhàn)略目標是，生產(chǎn)出來的車輛比競爭對手生產(chǎn)的同樣車型，要稍為貴一些。然而，顧客多花的錢，必須給其帶來更大的、看得見的實惠，做到物超所值。

在產(chǎn)品的實現(xiàn)階段，由于各種因素的動態(tài)變化，車輛（和車輛的目標成本）始終處在頻頻變化的狀態(tài)。例如，在AAV的開發(fā)過程中，市場日趨奢華。此外還要根據(jù)碰撞實驗的結(jié)果，不斷改進AAV的設(shè)計。正因為如此，梅賽德斯意識到，需要把設(shè)計和測試組的成員與項目的其他功能小組，安排在鄰近的場所，以促進迅速交流和決策制定。汽車工業(yè)中，有一些新的技術(shù)特色，如安裝在汽車側(cè)面的氣囊，是梅賽德斯首先開發(fā)的。把新特色普及應用到梅賽德斯所有的生產(chǎn)線上的決策，則由公司管理層作出，因為經(jīng)驗證明，顧客對某一級別車輛的反應，是會影響到他們對整個品牌的看法的。

生產(chǎn)階段：1997

公司通過每年進行的凈現(xiàn)值（NPV）分析，密切注意項目的進展情況。此外，每年還要編制一套三年計劃（包括利潤表），向德國的總部報告。公司每月召開部門會議，把實際成本與（在成本估計過程中確定的）標準成本相比較，確定成本業(yè)績。因此，會計系統(tǒng)充當了一個控制機制，它要保證實際生產(chǎn)成本符合目標（或標準）成本。

目標成本法與AAV

要使AAV達到目標成本，靠前步是對每一個功能組的現(xiàn)行成本做出估計。然后，再對每一個功能組的各個組件，確定它們所需要的成本。通過比較每一個功能組的估計現(xiàn)行成本與目標成本，確定成本降低目標。功能組分為車門、側(cè)壁和車頂、電氣系統(tǒng)、減震器、動力傳動系、座位、取暖系統(tǒng)、駕駛座和前端。隨后，對各功能組所包含的零件，逐一確定其成本降低目標。梅賽德斯富有競爭力的一道措施，是購入并拆散其競爭對手的車子，藉以了解它們的成本和制造流程。

AVV的制造過程，依賴于能帶來高附加值的系統(tǒng)供應商。例如，駕駛座是以一個整體購自系統(tǒng)供應商的。因而系統(tǒng)供應商從項目一開始，就成為開發(fā)過程的一個組成部分。梅賽德斯期望各供應商都能達到成本目標。為了提高整個功能組的有效性，梅賽德斯在整個流程的初始階段，就請來各供應商參加討論。在開發(fā)的初始階段，就必須迅速做出決策。

設(shè)定目標成本的過程，由成本計劃員領(lǐng)導。成本計劃人員是工程師，而不是會計師。由于成本計劃員是具有制造和設(shè)計經(jīng)驗的工程師，他們能夠?qū)烫峁┑母鱾€系統(tǒng)將會發(fā)生多少成本，做出合理的估測。另外，梅賽德斯還擁有供應商生產(chǎn)零件所用的許多工夾模具，如沖制金屬板需用的沖模。工夾模具成本是設(shè)計階段一次性成本中的重要組成部分。