西爾斯的發(fā)展歷史

發(fā)布時間：2025-09-01 | 來源：互聯(lián)網(wǎng)轉載和整理

西爾斯公司經(jīng)歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經(jīng)營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術領域并無令人矚目的貢獻，但它對美國消費者的購物及生活方式，都產(chǎn)生了很大影響。在西方商業(yè)界享有零售業(yè)科學院之譽。百貨王歷經(jīng)百年不衰，其主要成功經(jīng)驗是：決不墨守成規(guī)，而是隨著形勢變化而變化。農民的需要與城鎮(zhèn)消費者又不相同，農民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經(jīng)營方式不可，首先是組織生產(chǎn)和提供符合農村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩(wěn)定，產(chǎn)品耐用，還要克服交通不便的困難，準時付貨，建立良好的商業(yè)信譽。西爾斯公司的創(chuàng)始人理查德·西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。因為幾次被顧客拒絕收貨，影響了他送鐘表的生意，他在無可奈何中想到利用郵局寄送，結果非常順利。他對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創(chuàng)新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經(jīng)營辦法。西爾斯經(jīng)常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品（這些商品質量均無問題）向農民兜售。登一次廣告做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些錢。西爾斯還在郵購商業(yè)方面動腦筋，對于印刷郵購用的產(chǎn)品手冊，溝通郵購渠道，建設郵購專用工廠等，均有建樹，不過由于受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以盡管他以自己的名字創(chuàng)建了西爾斯公司，但使公司走上大企業(yè)軌道的，卻是他的繼任者。1895年，米利斯·洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發(fā)展，特別是郵購業(yè)務和擴展，起了極其重要的作用。郵購商業(yè)的特點，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方面對面成交的市場，從商店延伸到消費者家庭之中，顧客不出戶，坐在家里根據(jù)店方發(fā)出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，即可完成一筆交易。郵購商業(yè)并不是西爾斯公司首創(chuàng)的，但使剛剛逐步發(fā)展成為重要和大規(guī)模的零售商業(yè)形態(tài)，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作用。洛森沃爾德基于郵購非常適合當時美國農村交通不便、農民進城購物困難的狀況，對郵購業(yè)務傾注了大量心血，采取了一系列大膽措施。例如他從市場調查分析入手，精心編印了非常實用的郵購商品樣本，堅持了保證滿意，否則原款退還的經(jīng)營方針，建立了高效的組織管理系統(tǒng)，讓管理人員既有應有的權力，又擔負起明確的責任，他的經(jīng)營原則是既要物美又要價廉，真正做到成本盡量降低，售價最便宜，薄利多銷，另外品質要保持最好的。從本世紀初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，采用標準的流水作業(yè)方式生產(chǎn)物美價廉的商品。西爾斯公司與各主要制造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關系，從而保證了質高價廉的商品源源不斷提供給消費者。洛森活爾德的經(jīng)營戰(zhàn)略迅速擴大。1900年西爾斯的營業(yè)額僅110萬美元，10年后增長為6100萬美元，再過10年，即1920年，已增長了2.45億美元，他當年經(jīng)過深入調查編印的郵購商品手冊上，農民需要的生活用品一應俱全，從農業(yè)機械零部件到及帽鞋襪碗瓢僵，無所不有，至今仍被一些商業(yè)學校用作教學參考，如不滿意，原款退還的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業(yè)業(yè)。到70年代中期，西爾斯公司郵購營業(yè)額每年都有數(shù)十億美元之多，遙遙領先于美國和世界其他同行。如今西爾斯公司大力推行的郵購商業(yè)，在美國和其他發(fā)達國家，都已具有相當規(guī)模，美國的郵購總額不下1000億美元，德國有100億馬克，日本超過了1萬億日元，英國有30多億英鎊，意大利1.3萬億里拉。20年代后期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點軍校學習，畢業(yè)以后到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當?shù)氐拈_發(fā)計劃。第一次世界大戰(zhàn)晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運輸，得到過聯(lián)邦***勛章。戰(zhàn)后被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當時美國市場的變化，尤其是農村市場的變化，采取了新的經(jīng)營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續(xù)抓好郵購商業(yè)，另一方面，則以更大力量著重發(fā)展門市零售--零售商店，擴大服務對象，同時為城市居民和農村消費者服務，從1925~1929年，西爾斯陸續(xù)開設了324家零售店鋪，到1931年，零售營業(yè)額已經(jīng)超出過去郵購銷售的營業(yè)額。零售商店的激增，提出了加強商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業(yè)務，并沒有也不可能為公司培養(yǎng)商店管理人才，伍德在他任公司經(jīng)理的頭10幾年時間里，對提拔、挑選、培養(yǎng)人員的工作，抓得緊而又緊，這種重視培養(yǎng)人才的作用，西爾斯公司一直延續(xù)至今，成為西爾斯公司不斷發(fā)展，不斷成功的重要因素。另外郵購業(yè)務是高度集中的，不多的郵購業(yè)務即可供應全國，而遍布縱橫幾千里美國**上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區(qū)商店的獨立經(jīng)營和公司的統(tǒng)一領導，又是缺一不可。既要實現(xiàn)中央集中采購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德采用了采購部門的集權管理與銷售部門分權管理相結合的新的經(jīng)營組織。1948年西爾斯公司的最高管理機關是董事長、負責商品的副董事長，負責人事的副董事長、以及負責計劃與控制的五人小組與各地域事業(yè)部長（副董事長）組成的聯(lián)合管理機構。伍德在任職期間，實施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經(jīng)營體系，連鎖商店是在同一資本下經(jīng)營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經(jīng)營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進貨（進價可大大降低）統(tǒng)一宣傳（巨額廣告費分攤到每一店鋪則又很?。诩ち业纳虡I(yè)競爭中必然處于有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很大發(fā)展，其觸角還延到加拿大和歐洲。50年代初期，西爾斯公司又首創(chuàng)了郊區(qū)型購物中心。融商業(yè)、服務業(yè)、娛樂業(yè)為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區(qū)型購物中心的出現(xiàn)，不僅是商業(yè)設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產(chǎn)生了影響。1954年，領導西爾斯公司近30年的伍德退休了，此后，西爾斯公司的總裁等高級領導人員每幾年就更換一次，公司的經(jīng)營方式也隨之而發(fā)生一些變化。總體而言50年代以后的西爾斯公司涉足的經(jīng)濟領域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經(jīng)營藝術品的大買家和大賣家，繼而又將經(jīng)營范圍擴展到金融業(yè)和不動產(chǎn)業(yè)中。西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發(fā)生于1987年1月1日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經(jīng)理由麥克爾·布吉克擔任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經(jīng)理，而加拿大分公司在西爾斯集團中僅屬支流，所以布吉克的升職堪稱為破格提拔。這次人事變動的背景，是因為西爾斯公司的經(jīng)營狀況連續(xù)惡化，從1984年起，營業(yè)額年增長率只相當于美國商業(yè)零售總額平均增長率的一半，1986年西爾斯公司的總營業(yè)額只有270多億美元，獲利比上一年減少18.7%。布吉克上任后不久，就仔細分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認為就公司內部而言，主要有以下三個方面：一是商品儲運手段老化，設備陳舊，技術落后，使公司的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業(yè)公司的此項比例還不到3%；二是經(jīng)營方式呆板，不夠靈活，跟不上形勢的發(fā)展。西爾斯連鎖店過去采取的是以平均的美國人的特點的均市市場機制，各分店經(jīng)營方式及至商品類別，陳列形態(tài)力求統(tǒng)一，其優(yōu)點是便于管理，但隨著美國人消費習慣的變化，西爾斯上述經(jīng)營方式明顯落伍；三是公司總部官僚習氣嚴重，偏于守舊。布吉克找到問題的癥結之后，于1987年就對此進行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12個大型商品倉庫砍掉了5個，解雇了5700名倉庫冗余人員，保留下來的倉庫運輸隊伍，也加以整頓，物流系統(tǒng)力求合理化、科學化和高效化，并按地區(qū)和市場要求建立專門商店或柜臺。布吉克不負眾望，在采取一系列措施之后，西爾斯公司當年就擺脫了困境，再次走上了興旺發(fā)展之路。1987年營業(yè)額達480多億美元，比1986年增長了77.8%，1989年公司總營業(yè)額已達539億美元，比1986年增長了差不多一倍。業(yè)務范圍也迅速擴大，連汽車服務、家具租賃、住房維修和擴建也囊括手中。據(jù)統(tǒng)計美國人日常的商品消費，西爾斯控制了8.8%，7個美國家庭中，至少有一個使用的是西爾斯的信用卡（西爾斯：賣百貨還是開銀行——零售業(yè)信用消費的一個典例）。