客戶關(guān)系管理案例分析
發(fā)布時(shí)間：2025-10-27 | 來源：互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)載和整理
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客戶關(guān)系管理案例分析 客戶關(guān)系管理CRM
在Internet給人類生活帶來前所未有的變化的同時(shí)一批緊緊抓住Internet這一時(shí)代特征并全力在網(wǎng)上開展業(yè)務(wù)的企業(yè)也獲得了奇跡般的成功。其中亞馬遜書店和Cisco公司已是廣為人知的成功范例。但大多數(shù)人只是了解這兩家企業(yè)成功地利用了Internet開展業(yè)務(wù)，卻不知道它們還是CRM的成功實(shí)施者和受益者。
作為一個(gè)對(duì)世界IT潮流有著足夠敏感度的企業(yè)，Cisco公司已在Internet上開展了其所有業(yè)務(wù)。它全面采用Oracle的數(shù)據(jù)庫、Internet技術(shù)平臺(tái)及前端應(yīng)用程序，建設(shè)了面向全球的交易系統(tǒng)，并已將市場及服務(wù)擴(kuò)展到了全世界的115個(gè)國家。Cisco在客戶服務(wù)領(lǐng)域全面實(shí)施了CRM，這不僅幫助Cisco順利地將客戶服務(wù)業(yè)務(wù)搬到Internet上，使通過Internet的在線支持服務(wù)占了全部支持服務(wù)的70%，還使Cisco能夠及時(shí)和妥善地回應(yīng)、處理、分析每一個(gè)通過Web、電話或其他方式來訪的客戶要求。實(shí)施CRM使Cisco創(chuàng)造了兩個(gè)奇跡，一是公司每年節(jié)省了3.6億美元的客戶服務(wù)費(fèi)用;二是公司的客戶滿意度由原先的3.4提高到現(xiàn)在的4.17。4.17是一個(gè)驚人的數(shù)字，在這項(xiàng)滿分為5的調(diào)查中，IT企業(yè)的滿意度幾乎沒有能達(dá)到4的。Oracle先進(jìn)的管理系統(tǒng)為Cisco創(chuàng)造了極大的商業(yè)價(jià)值：在Internet上的銷售額達(dá)到了每天2700萬美元，占到了全美國Internet銷售額的一半以上;發(fā)貨時(shí)間由三周減少到了三天;在新增員工不到1%的情況下，利潤增長了500%。
Cisco實(shí)施CRM的成功給了我們這樣的啟示：要想建立基于Internet技術(shù)的成功的現(xiàn)代電子商務(wù)企業(yè)，有遠(yuǎn)見的抉擇以及非凡魄力是成功的基礎(chǔ)，而選擇有充分實(shí)力的且能提供全面電子商務(wù)解決方案的公司進(jìn)行合作是成功的保障。
作為全球最大、訪問人數(shù)最多和利潤最高的網(wǎng)上書店，亞馬遜書店的銷售收入至今仍保持著1000%的年增長率。面對(duì)著越來越多的競爭者，亞馬遜書店保持長盛不衰的法寶之一就是CRM。同Cisco一樣，亞馬遜書店采用了Oracle的數(shù)據(jù)庫、Internet技術(shù)平臺(tái)及大量的Oracle電子商務(wù)應(yīng)用程序。亞馬遜書店在處理與客戶關(guān)系時(shí)充分利用了CRM的客戶智能。當(dāng)你在亞馬遜購買圖書以后，其銷售系統(tǒng)會(huì)記錄下你購買和瀏覽過的書目，當(dāng)你再次進(jìn)入該書店時(shí)，系統(tǒng)識(shí)別出你的身份后就會(huì)根據(jù)你的喜好推薦有關(guān)書目。你去該書店的次數(shù)越多，系統(tǒng)對(duì)你的了解也就越多，也就能更好地為你服務(wù)。顯然這種有針對(duì)性的服務(wù)對(duì)維持客戶的忠誠度有極大幫助。CRM在亞馬遜書店的成功實(shí)施不僅給它帶來了65%的回頭客，也極大地提高了該書店的聲譽(yù)和影響力，使其成為公認(rèn)的網(wǎng)上交易及電子商務(wù)的杰出代表。
亞馬遜書店實(shí)施CRM的成功給了我們這樣的啟示：由Oracle等公司所倡導(dǎo)的客戶智能戰(zhàn)略不僅在技術(shù)上被證明是完善的，在商業(yè)運(yùn)作上也是完全可行的。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，企業(yè)發(fā)展一個(gè)新客戶往往要比保留一個(gè)老客戶多花費(fèi)8倍的投入。而CRM的客戶智能可以給企業(yè)帶來忠實(shí)和穩(wěn)定的客戶群，也必將帶來良好的收益。
CRM不僅為亞馬遜書店和Cisco公司這些Internet時(shí)代的新型企業(yè)提供了強(qiáng)大支持，也給金融服務(wù)業(yè)這樣的傳統(tǒng)行業(yè)帶來了發(fā)展的良機(jī)。美國的CapitalOne財(cái)務(wù)公司是1994年從Signet金融公司分離出來的一家小公司，其創(chuàng)始人是兩個(gè)沒有任何金融行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的伙伴。但在短短幾年內(nèi)，它已位列美國10大信用卡發(fā)行商之一，擁有1670萬個(gè)客戶和174億美元的總余額。僅在去年一年，該公司的新增賬戶就達(dá)500萬個(gè)，其股票也由最初的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)16美元升至今天的140美元。該公司之所以能獲得如此成功，其秘訣就在于充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)和管理系統(tǒng)來進(jìn)行所謂的知識(shí)競爭，即進(jìn)行被稱為學(xué)習(xí)(learn)和測試(test)的大規(guī)模收集、分析客戶信息的工作，并根據(jù)測試的結(jié)果做出決策和采取有關(guān)行動(dòng)。當(dāng)然所有這些，都必須借助于基于CRM概念的電腦管理系統(tǒng)。CRM系統(tǒng)不僅包括高度智能化的電話中心，它的一項(xiàng)更為重要的任務(wù)是幫助CapitalOne用科學(xué)的方法設(shè)計(jì)信用卡。它所帶來的成果是驚人的，僅去年一年，CapitalOne公司關(guān)于新產(chǎn)品、新廣告策略、新興市場和新興商業(yè)模式等的測試就達(dá)2.8萬次，這使公司得以在正確的時(shí)間、以正確的價(jià)格、向正確的客戶銷售正確的產(chǎn)品。
CapitalOne公司實(shí)施CRM的成功給了我們這樣的啟示：在Internet時(shí)代，CRM概念的運(yùn)用，決不是僅僅限于IT行業(yè)等少數(shù)新興產(chǎn)業(yè)，也不僅僅是某一種市場營銷或銷售的戰(zhàn)略，而是面向各行各業(yè)并涉及企業(yè)所有業(yè)務(wù)和流程的一場商業(yè)革命。
實(shí)施CRM的成功案例很多，這里不可能一一例舉?；贗nternet的電子商務(wù)正在深入社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，無論是新興產(chǎn)業(yè)還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同樣都面臨著它所帶來的巨大挑戰(zhàn)和空前機(jī)會(huì)。CRM作為Internet時(shí)代企業(yè)管理的新思想、新觀念和新方法，不僅可幫助企業(yè)改變管理方式和業(yè)務(wù)流程，使之適應(yīng)時(shí)代的需要，還可為企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的企業(yè)模式(Business)到以電子商務(wù)為核心的現(xiàn)代企業(yè)模式(eBusiness)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
客戶關(guān)系管理案例分析 創(chuàng)建于1922年的StateFarm保險(xiǎn)公司，是美國最大的互助保險(xiǎn)公司，也是排名第二的保險(xiǎn)公司。全美超過五分之一的汽車都在StateFarm投保。StateFarm在短短的80年間，從一個(gè)小小的汽車互助保險(xiǎn)公司發(fā)展成為現(xiàn)在財(cái)富500強(qiáng)排名第25、全球最大的金融機(jī)構(gòu)之一，其多樣化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是功不可沒的。
StateFarm從成立開始就認(rèn)識(shí)到了客戶關(guān)系的重要性。因?yàn)榻鹑诒ｋU(xiǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系是穩(wěn)定、長久的，有的客戶甚至一生只和一家銀行或保險(xiǎn)公司做交易。在金融保險(xiǎn)行業(yè)，客戶關(guān)系已經(jīng)成為所有商業(yè)關(guān)系中最為重要的一種。
正如StateFarm的廣告詞說的那樣：Likeagoodneighbor，StateFarmisthere.(猶如一個(gè)好鄰居，StateFarm無處不在)。對(duì)StateFarm來說好鄰居服務(wù)就是無論何時(shí)何地，只要客戶有需要，StateFarm能夠提供面對(duì)面的服務(wù)。
一、成長的煩惱
到20世紀(jì)90年代，美國***對(duì)其金融立法作了調(diào)整，取消了保險(xiǎn)公司從事證券業(yè)務(wù)的限制。保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展成熟的StateFarm決定擴(kuò)大自己的經(jīng)營領(lǐng)域，從事信貸和證券業(yè)務(wù)。
因?yàn)樾略黾拥男刨J和證券業(yè)務(wù)與原有的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是各自獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，公司的業(yè)務(wù)一下子增加了許多。這就要求有更多的人員和機(jī)構(gòu)來操作。龐大的人員和機(jī)構(gòu)很大程度地加大了管理的難度，并增加了經(jīng)營運(yùn)營成本。
業(yè)務(wù)增加以后，StateFarm的客戶量也大量增加，客戶所需要的數(shù)據(jù)越來越多。呼叫中心系統(tǒng)已經(jīng)不再能滿足客戶的需求。
與此同時(shí)隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，金融保險(xiǎn)業(yè)的交易手段發(fā)生了很大的變化。很多顧客開始利用電子郵件和公司進(jìn)行聯(lián)系。StateFarm要想保持在行業(yè)的前頭，就必須充分利用互聯(lián)網(wǎng)提供的機(jī)遇來創(chuàng)新發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。
而且，互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以后，保險(xiǎn)公司的網(wǎng)上銷售方便了客戶同時(shí)比較各家保險(xiǎn)公司的價(jià)格，價(jià)格已經(jīng)不再能成為競爭的手段，服務(wù)就顯得更加重要。如何在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代保持并提高公司的服務(wù)，成為一個(gè)更加親切、更加周到的好鄰居，成為擺在StateFarm面前最為急迫的問題。整合公司所有業(yè)務(wù)的信息，實(shí)施顧客關(guān)系管理系統(tǒng)勢在必行。
二、尋寶解憂
除了想解決呼叫中心的需求問題以外，StateFarm還希望通過CRM系統(tǒng)來改善并提高自己的業(yè)務(wù)水平。所以在確定實(shí)施CRM系統(tǒng)以后，如何選擇最合理的客戶關(guān)系管理軟件，StateFarm做了很多考慮。
開始，StateFarm打算用自己的IT部門來做這套系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冏约旱腎T部門有6000多名員工，而且有很強(qiáng)的研發(fā)能力。但是經(jīng)過仔細(xì)的分析考察以后，StateFarm的管理層最終還是決定讓專業(yè)軟件公司來做。因?yàn)閷I(yè)客戶關(guān)系管理系統(tǒng)公司的產(chǎn)品專業(yè)性強(qiáng)、質(zhì)量可靠、綜合成本低、產(chǎn)品按時(shí)上線的可能性高，而且專業(yè)公司還富有創(chuàng)新精神。最后經(jīng)過嚴(yán)格的挑選，StateFarm選用了WebToneTechnologies的CRM系統(tǒng)。
WebTone的CRM思想正好能跟StateFarm的需求相吻合：
1.它把StateFarm的各種金融保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的信息有效地整合在一起;;
2.它的界面對(duì)StateFarm原有其他系統(tǒng)的界面開放;
3.它提供了產(chǎn)品推銷、信用管理和顧客利潤分析系統(tǒng);
4.它把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合到一起，這樣就可以更快更方便地為客戶解決問題。
StateFarm沒有采用知名品牌，如SAP、PeopleSoft等大公司的系統(tǒng)，最主要的原因是這些知名品牌公司的優(yōu)勢在于ERP。而且SAP、PeopleSoft的CRM系統(tǒng)是在他們的ERP系統(tǒng)上附加的，StateFarm不想因?yàn)樯弦惶證RM系統(tǒng)而再購買一套昂貴的ERP系統(tǒng)。
更重要的是，雖然WebTone只是一個(gè)比較小的客戶關(guān)系管理軟件公司，它對(duì)金融保險(xiǎn)行業(yè)卻更加專注。
三、對(duì)癥下藥
作為一個(gè)金融保險(xiǎn)公司，StateFarm最關(guān)心的是客戶的利潤率，因?yàn)楣旧娴年P(guān)鍵是在保證顧客滿意的條件下為公司贏得利潤。但是客戶的利潤率和金融風(fēng)險(xiǎn)掛鉤,是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的問題。比如說給風(fēng)險(xiǎn)大的客戶貸款，有可能回報(bào)很高，但是也有可能損失很大。如何計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)是金融保險(xiǎn)公司贏利的關(guān)鍵。所以StateFarm希望它的CRM系統(tǒng)能夠提供合理準(zhǔn)確的計(jì)算方法來計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)。Webtone提供了可以準(zhǔn)確計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)，還提供了不同的計(jì)算方法，包括行為模型計(jì)算和期權(quán)計(jì)算方法。
StateFarm的客戶有6000萬多個(gè)，客戶有大有小，客戶的需求各不相同。StateFarm不可能用同樣的處理方法來處理不同的客戶需求。有些需求只要通過自動(dòng)處理就可以解決問題，有的卻需要人為地處理。能夠合理安排顧客群是StateFarm選擇Webtone主要原因之一。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來越多客戶希望通過電子郵件來處理業(yè)務(wù)。因?yàn)榘l(fā)送電子郵件非常簡單快捷，過去只需要一封普通信件就能解決的問題，現(xiàn)在客戶卻可能發(fā)10個(gè)電子郵件來解決。人為地來閱讀這些數(shù)量很大的電子郵件幾乎是不可能的。Webtone系統(tǒng)里面帶有人工智能閱讀電子郵件的功能，能夠自動(dòng)地對(duì)電子郵件進(jìn)行分類;不僅如此，有些郵件系統(tǒng)直接通過郵件就自動(dòng)處理了。
StateFarm在滿足客戶需求的同時(shí)也非常講求內(nèi)部管理的效益。如何合理有效地安排員工的工作、評(píng)估員工的工作成績，在客戶關(guān)系管理中也是很重要的。Webtone的數(shù)據(jù)分析工具，能夠可以分析什么人都做了什么工作，等等，為安排有效員工的工作、評(píng)估員工的業(yè)績提供了有益的參考。
四、成全新好鄰居
系統(tǒng)上線工作以后，很快就取得了顯著的效果：
1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因?yàn)镃RM系統(tǒng)和別的系統(tǒng)都連接著有效地把信息整合起來。處理事務(wù)的員工很快就能調(diào)用客戶的詳細(xì)資料，盡快地幫助客戶發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這對(duì)于擁有6000多萬個(gè)客戶的StateFarm來說可以大量減少呼叫中心員工的數(shù)量，從而大大降低人力成本。
2.銷售能力明顯提高，銷售量增長了將近百分之百。實(shí)施CRM信息得到整合以后,客戶到門市辦理業(yè)務(wù)的時(shí)候，業(yè)務(wù)員可以同時(shí)了解客戶其他方面的需求，有的放矢地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。比如說在客戶購買保險(xiǎn)的時(shí)候，可以爭取客戶再開個(gè)銀行賬戶或者股票交易帳戶。
3.在員工培訓(xùn)方面，這個(gè)系統(tǒng)的userfriendly(用戶之友)讓新手學(xué)起來非常容易上手。而且系統(tǒng)已經(jīng)把別的系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都整合好了，員工只需要學(xué)習(xí)新系統(tǒng)，而沒有必要把舊系統(tǒng)都再重新學(xué)習(xí)一遍。因此在營業(yè)部，StateFarm對(duì)新雇員的系統(tǒng)訓(xùn)練時(shí)間從過去的兩周縮短到現(xiàn)在的兩天。
效率的提高，使客戶的滿意度也大大提高了，客戶評(píng)分在8個(gè)月內(nèi)增長了4個(gè)評(píng)分點(diǎn)。我的鄰居Tom已經(jīng)八十多歲了，但是還很好學(xué)，不久前他開通了互聯(lián)網(wǎng)。他也是StateFarm的客戶。他不光在那里買保險(xiǎn)，還擁有他們的股票帳戶和銀行帳戶。一天他上網(wǎng)去取消一張支票，同時(shí)還想新開支票。但是他網(wǎng)頁上面找來找去也沒做好。后來他找到了客戶服務(wù)的網(wǎng)上電話。按了那個(gè)電話以后，他還真和他們的一個(gè)客戶服務(wù)的員工聯(lián)系上了。令他吃驚的是：他剛才去過的網(wǎng)頁，甚至在網(wǎng)頁上做了什么操作，這個(gè)員工也都清楚。最后在這個(gè)工作人員的幫助下，他一步一步地在網(wǎng)頁取消了支票，并開立了新的支票。
客戶關(guān)系管理案例分析 荷蘭皇家航空KLM是世界上依舊用原有名稱運(yùn)營的歷史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇員。在2004年，KLM獲得Gartner的歐洲CRM杰出獎(jiǎng)。此獎(jiǎng)表彰此航空公司把CRM戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景與務(wù)實(shí)執(zhí)行相結(jié)合，把軟件應(yīng)用部署與文化變化相結(jié)合的能力。
從2001年初開始，包括KLM在內(nèi)很多航空公司均面臨需求疲軟和不可預(yù)測的困難，還有來自低成本競爭的巨大壓力。KLM為此推行了一個(gè)廣泛的成本消減規(guī)劃。但是KLM意識(shí)到單單減少成本不能確保長期公司長期健康發(fā)展。整個(gè)航空產(chǎn)業(yè)的收入依舊在持續(xù)下滑，簡單地提高飛機(jī)上座率并不能保證企業(yè)的生存。
KLM決定從戰(zhàn)略上聚焦到CRM，差異化自己(讓自己與競爭對(duì)手區(qū)別開)。KLM需要重新思考與客戶的接觸方式，在每個(gè)接觸點(diǎn)上給予客戶更加個(gè)性化和一致的體驗(yàn)，突顯出與眾不同。
但是首先它要克服來自內(nèi)部的疑問，這些疑問部分來自1997年擱置的CRM項(xiàng)目。在外部咨詢師的幫助和ICT(Information,CommunicationandTechnology)部門的領(lǐng)導(dǎo)下，KLM開展了廣泛CRM的研究，研究從商業(yè)機(jī)會(huì)上講對(duì)KLM意味著什么?ICT能力需要哪些更新才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?
主要目標(biāo)包括：
在所有交互點(diǎn)上實(shí)施更好的客戶識(shí)別能力
改進(jìn)客戶數(shù)據(jù)收集，集成和使用
創(chuàng)建新構(gòu)架的ICT平臺(tái)，將替換現(xiàn)有的自然成長的ICT設(shè)施
但是這個(gè)提議對(duì)整個(gè)公司來講太多了，難以消化。最終這個(gè)由ICT驅(qū)動(dòng)的大項(xiàng)目沒有啟動(dòng)。這歸咎于過多的前期投資和缺少業(yè)務(wù)層面的支持。
KLM的CRM遠(yuǎn)景是把每次客戶交互轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化產(chǎn)品購買和旅行體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。通過更高的再次購買率和相對(duì)低的市場營銷成本，這個(gè)遠(yuǎn)景能夠提高和維持公司的利潤。這個(gè)遠(yuǎn)景幫助KLM應(yīng)對(duì)沖擊整個(gè)行業(yè)的大事件(例如SARS和911)，因?yàn)楣灸軌蚓劢沟阶钣袃r(jià)值的客戶上，繼續(xù)維持收入，防止業(yè)績下滑。
KLM的CRM策略關(guān)注在從乘坐過公司航班的人群中識(shí)別出最有價(jià)值(或者最有潛在價(jià)值)的客戶。KLM的CRM策略包含了10個(gè)關(guān)鍵步驟：
1.GettheBasicsRight打好基礎(chǔ)
2.IdentifyCustomers識(shí)別客戶
3.UnderstandCustomerLifetimeValue了解客戶生命周期價(jià)值(LifetimeValue)
4.IdentifyCustomerNeeds識(shí)別客戶的需求
5.BuildOneViewoftheCustomer建立客戶單一視圖
6.RespondtoCustomerNeeds相應(yīng)客戶的需求
7.Implementation實(shí)施
8.Steering(internalprocesses,front-linestaff,customers)引導(dǎo)(內(nèi)部過程，一線員工，客戶)
9.SetMeasurableTargetsandControl設(shè)置可測量的目標(biāo)和控制
10.DriveCulturalChange驅(qū)動(dòng)公司文化變革
這個(gè)策略性方法讓KLM的眼光超出了原有客戶忠誠計(jì)劃(loyaltyprogram)的指標(biāo)，關(guān)注在更加準(zhǔn)確，基于價(jià)值的客戶細(xì)分方法上。公司就能為每個(gè)客戶細(xì)分群體定義策略和行動(dòng)計(jì)劃，然后把計(jì)劃應(yīng)用到每個(gè)接觸點(diǎn)上的每次客戶交互。
KLM的CRM策略變革了所有與客戶接觸的`流程，包括市場營銷、銷售渠道、投訴處理、地面服務(wù)和空中服務(wù)。目標(biāo)是讓員工深刻了解新策略，讓每次客戶交互成為提供更好服務(wù)、改進(jìn)旅行體驗(yàn)的好機(jī)會(huì)。
一些特定的流程轉(zhuǎn)變有：
1.市場營銷：客戶越來越喜歡自己來處理相關(guān)事務(wù)。KLM市場部門的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到個(gè)性化營銷，把客戶按照價(jià)值細(xì)分，而不是使用傳統(tǒng)的4P組合法：產(chǎn)品(Product)、價(jià)格(Price)、渠道(Place)、促銷(Promotion)。
2.銷售渠道：鼓勵(lì)直銷和在線銷售。
3.投訴：把投訴數(shù)據(jù)、飛行后信息和常客飛行數(shù)據(jù)三者匹配，能更加精準(zhǔn)判斷潛在的客戶流失。KLM努力改變客服代表的工作方法?，F(xiàn)在鼓勵(lì)他們把投訴客戶看做是天賜的禮物，讓公司能夠有機(jī)會(huì)消除不幸的客戶體驗(yàn)，重新獲得客戶的信賴。同時(shí)投訴處理能夠發(fā)現(xiàn)客戶對(duì)于公司產(chǎn)品和服務(wù)的確切感受。
4.地面和空中服務(wù)：員工能在各個(gè)時(shí)間點(diǎn)(飛行前、飛行中和飛行后)上及時(shí)獲得客戶的信息，讓在所有客戶接觸點(diǎn)上的服務(wù)行為更加妥貼和靈活。商務(wù)部、空中服務(wù)和地面服務(wù)間共享越來越多的客戶信息。乘務(wù)人員則更加積極參與招募飛行?？陀?jì)劃新會(huì)員。要求他們用名字稱呼飛行?？?。在決定讓轉(zhuǎn)接航班等候遲到的客戶時(shí)，客戶價(jià)值成為一項(xiàng)決定因素。后續(xù)會(huì)讓這個(gè)過程自動(dòng)化。
雇員培訓(xùn)和教育計(jì)劃支持著KLM的流程變革。KLM為中層經(jīng)理開設(shè)了多個(gè)CRM高級(jí)課程，一線員工的培訓(xùn)計(jì)劃中必須加入CRM的內(nèi)容。目標(biāo)是讓員工明白他們與客戶的關(guān)系會(huì)直接影響到公司的成敗。KLM同時(shí)在各個(gè)銷售和運(yùn)營單位指派CRM大使。這些大使協(xié)調(diào)各自領(lǐng)域內(nèi)的CRM開發(fā)和實(shí)施工作，同時(shí)向其他雇員宣傳CRM。
有價(jià)值的客戶體驗(yàn)：KLM現(xiàn)在能與客戶進(jìn)行個(gè)性化交互，提供更好的客戶體驗(yàn)。KLM把交互建立在客戶現(xiàn)有的或者潛在的價(jià)值基礎(chǔ)上，而不是根據(jù)系統(tǒng)狀態(tài)做些簡單反應(yīng)。
這方面的例子有：
1.KLM的awarenesscampaign推動(dòng)一線員工更加個(gè)性化對(duì)待每個(gè)有價(jià)值的客戶?？蛻羰挚粗卮祟悅€(gè)體識(shí)別能力。KLM在一個(gè)月內(nèi)經(jīng)濟(jì)艙內(nèi)的有價(jià)值客戶的名字識(shí)別率從8%提高到了21%.
2.高層經(jīng)理定期呼叫最高消費(fèi)的客戶群。這讓乘客有機(jī)會(huì)與KLM的決策層分享他們的體驗(yàn)，乘客對(duì)此舉措十分欣賞。反饋結(jié)果自動(dòng)更新到客戶的profile中。
3.從超過1萬人的飛行?？蜁?huì)員中建立一審查小組，定期測量KLM的產(chǎn)品和服務(wù)的溫度。公司利用這些反饋?zhàn)R別和采取必要的改進(jìn)措施。飛行?？蛡儗?duì)此十分開心，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在能夠直接影響公司的政策了。
4.基于客戶的類型，KLM加強(qiáng)了服務(wù)恢復(fù)規(guī)程，能夠采用更加復(fù)雜方法解決問題。例如公司開發(fā)了一個(gè)businesscase,如果有價(jià)值的客戶的行李沒有加入到當(dāng)前的航班中，公司會(huì)主動(dòng)通知他們。
內(nèi)部協(xié)作：2002年的CRM計(jì)劃開始時(shí)，KLM必須克服由1997年停滯項(xiàng)目帶來的疑慮。這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)主要由IT部門驅(qū)動(dòng)。高層意識(shí)到新項(xiàng)目必須走不同的路徑，業(yè)務(wù)層面的高級(jí)管理人員要參與進(jìn)來。這個(gè)計(jì)劃有四個(gè)關(guān)鍵部分：策略、過程、文化和信息技術(shù)，每個(gè)部分有一專門的programteammember負(fù)責(zé)。總體上CRMteam直接向商務(wù)部匯報(bào)。
當(dāng)KLM啟動(dòng)新的CRM計(jì)劃時(shí)，公司先制定了一個(gè)完整的CRM策略，從底層小轉(zhuǎn)變開始逐漸推進(jìn)。利用可測量回報(bào)的小型快速項(xiàng)目驗(yàn)證概念，再鋪開后續(xù)的項(xiàng)目。早期小項(xiàng)目的成功贏得了大家對(duì)更大策略的信心。
在一個(gè)重要的項(xiàng)目中，高級(jí)經(jīng)理親自與選定的高價(jià)值的客戶溝通。這經(jīng)理然后把信息反饋到商務(wù)部，由他們采取合適的措施。這鼓勵(lì)員工把客戶相關(guān)的問題放在首位，支持通過更好交互改進(jìn)結(jié)果的CRM遠(yuǎn)景。在2004年，CRM成為KLM的首要事務(wù)之一，其他則是e-business和運(yùn)營質(zhì)量。
CRM信息：一開始KLM的假設(shè)是已知用戶更加有價(jià)值，但是后來發(fā)現(xiàn)飛行的頻率和里程數(shù)并不是反映客戶價(jià)值的最好指標(biāo)。目前KLM把飛行頻率數(shù)據(jù)和其他因素結(jié)合起來考慮，這些因素包括最近飛行的次數(shù)、公司獲得的收入和成為已知客戶的時(shí)間長度。航班和訂票相關(guān)的特定信息跟來自合作伙伴(酒店和租車公司)的數(shù)據(jù)也被一起加入到分析過程中。Callcenter數(shù)據(jù)和預(yù)訂明細(xì)數(shù)據(jù)(比如飲食和位置喜好)也將會(huì)加入數(shù)據(jù)庫。
為了對(duì)每個(gè)客戶細(xì)分群體開發(fā)正確的CRM策略，并確定針對(duì)這個(gè)細(xì)分群體的所有接觸點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)層面的關(guān)系管理方法，KLM也會(huì)查看各種研究數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)占有率(shareofwallet)，再次購買意愿和態(tài)度，以及來自客戶評(píng)分模型的信息。
另外聯(lián)合分析(conjoint***ysis)用來發(fā)現(xiàn)某些客戶群體最看重空中旅行的哪些方面，而且這些因素是如何影響他們決策的?？蛻袅?xí)慣分析工作幫助個(gè)性化客戶溝通和交互。
現(xiàn)在，KLM能：
識(shí)別出客戶歸屬的細(xì)分群體(基于價(jià)值)
明白客戶的需求和喜好
為特定的客戶細(xì)分群體開發(fā)特定的市場和銷售活動(dòng)
監(jiān)控客戶的反應(yīng)
把經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到未來的活動(dòng)中
引導(dǎo)客戶的購買和旅行行為
CRM技術(shù)：2002年初公司開始選擇CRM技術(shù)供應(yīng)商。2002年9月，公司選擇E.piphany為營銷活動(dòng)管理和中心客戶數(shù)據(jù)庫提供技術(shù)和產(chǎn)品。2003年1月開始實(shí)施一項(xiàng)E.piphany的市場營銷應(yīng)用。IBMWebSphere技術(shù)作為KLMB2BInternetportal的基礎(chǔ)，也是采用WebServices技術(shù)的主要集成平臺(tái)。2003年八月市場營銷的CRM程序上線，準(zhǔn)時(shí)且低于預(yù)算。后續(xù)三個(gè)月開始全面推進(jìn)。同時(shí)開始中心客戶數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，第一階段在2003年11月上線。
衡量指標(biāo)：KLM的CRM策略的黃金規(guī)則是讓投資產(chǎn)生可見的回報(bào)。為了支持這點(diǎn)，KLM建立了CustomerScorecard，為整個(gè)CRM規(guī)劃包含了一組關(guān)鍵的績效指標(biāo)，每個(gè)月商務(wù)、地面服務(wù)和空中服務(wù)的績效要測量和監(jiān)控，然后據(jù)此調(diào)整產(chǎn)品和規(guī)劃。
一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)如下：
1.飛行?？陀?jì)劃的新會(huì)員數(shù)量
2.飛行常客計(jì)劃活躍會(huì)員的數(shù)量
3.飛行?？陀?jì)劃會(huì)員中留有email的數(shù)量
4.利潤中來自從已知客戶的比例
5.利潤中來自商務(wù)合作伙伴的比例
6.投訴處理的數(shù)量(e-mail/信件)
7.品牌形象
8.再次購買意愿
9.在每個(gè)接觸點(diǎn)登記的客戶評(píng)價(jià)信息(包括員工與客戶見面時(shí)識(shí)別客戶名字的程度)
CRMteam把這些指標(biāo)貼在一個(gè)巨大的公告板上，放在市場部樓面的入口，鼓勵(lì)全公司認(rèn)可CRM規(guī)劃和它的成果。不僅如此所有的CRM成果發(fā)表在周報(bào)上，KLM的高層經(jīng)理把它發(fā)送給世界各地的員工。
KLM的CRM規(guī)劃已經(jīng)幫助公司改進(jìn)行和管理與客戶的交互。這些工作產(chǎn)生了以下可測量的收益：
1.市場營銷更加有效和精準(zhǔn)。更加聰明的市場營銷活動(dòng)替代了沒有選擇的通用的營銷消息。KLM的市場營銷回應(yīng)率到達(dá)了5%-12%，而業(yè)內(nèi)平均是2%。
2.感謝E-MAIL和因特網(wǎng)，市場營銷活動(dòng)到達(dá)客戶的時(shí)間從幾個(gè)星期減少到幾天。對(duì)于KLM來講，采用簡陋的促銷宣傳單的日子一去不復(fù)返了。
3.KLM通過CRM項(xiàng)目收集了可觀的客戶電子郵箱，可顯著降低營銷和客戶研究成本。飛行?？蜁?huì)員的電子郵箱數(shù)量增加了三倍，與每個(gè)會(huì)員的溝通成本2年內(nèi)降低了20%。
4.KLM已知客戶群到2004年3月已增長了20%。已知客戶的平均消費(fèi)比上一年增加了5%以上。
從KLM總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：
1.規(guī)劃要大，但是要從小的快速見效的地方入手，贏得管理層和員工的認(rèn)可。
2.通過CRM遠(yuǎn)景建立強(qiáng)大的CRM領(lǐng)導(dǎo)力
3.讓溝通順暢，讓成功得到慶祝
4.讓業(yè)務(wù)方主導(dǎo)CRM規(guī)劃，而不是IT