商業(yè)計劃書格式

發(fā)布時間：2025-11-30 | 來源：互聯(lián)網轉載和整理

　　商業(yè)計劃書是一份全方位的項目計劃,格式是怎樣的呢?下面是我為大家整理的：商業(yè)計劃書格式，歡迎大家參閱，更多資訊盡在工作計劃欄目!

　　商業(yè)計劃書格式(寫作模板)　　盡管有些差異，商業(yè)計劃一般分為十個主要的部分，每一部分有由許多更小的部分組成。同時在計劃之后加一個附錄也是很常見的。起初商業(yè)計劃的寫作都是靠感覺。一開始你只需寫幾個主要的部分。在每一部分下面，你介紹新的部分。隨著內容的增多，商業(yè)計劃逐漸形成一定的格式，直到最后發(fā)展成為一個標準的整體。在接下來的介紹中，我們將對十個部分作逐一介紹，包括其中的每一個小部分。為了便于你的理解，我們在每一個部分的介紹后面作一個簡要的總結提醒你哪些你應該重點理解。

　　還有一點涉及到如何開頭的問題。如果一個商業(yè)計劃是為一個已有企業(yè)的一個新業(yè)務而寫，那么應有一個對現況的討論作為背景。

　　第一部分概要

　　第二部分公司

　　第三部分產品和服務

　　第四部分行業(yè)和市場

　　第五部分營銷策略

　　第六部分管理和關鍵人物

　　第七部分研究途徑

　　第八部分五年計劃

　　第九部分機會和風險

　　第十部分資本需求

　　概要是整個商業(yè)計劃的第一部分，相當于對整個商業(yè)計劃的濃縮，是整個商業(yè)計劃的精華所在。由于風險投資家的時間和精力都有限，不可能把所有到手的商業(yè)計劃都逐個的仔細研究。通常他們都是先閱覽商業(yè)計劃的概要部分，通過從概要部分獲取的信息來判斷是否有繼續(xù)讀下去的必要。也就是說如果你的概要部分不能激發(fā)起風險投資家的興趣，那么商業(yè)計劃的后面部分就很有可能無緣與風險投資家見面了──即使寫得再好也無濟于事!于是，概要部分的重要性也就不言而喻了。故而商業(yè)計劃的作者們一般都把它作為提供給風險投資家的一個簡潔的計劃介紹來看待，目的是為了激起風險投資家們的興趣。從這一角度來說雖然我們并不能擔保一個寫得很好的概要便能為一個項目帶來投資，但一個寫得不好的概要卻一定可以使風險投資家決定放棄對該項目的投資。在這里面你應該提及商業(yè)價值、產品或服務、目標市場、核心的管理手段和財政需求等，當然也應該包括預期投資人得到的回報。

　　盡量使你對計劃的描述顯得清晰、客觀、邏輯性強，這樣可以向風險投資家表明你真正懂得你的計劃。所以你應該投入足夠的時間把它做好。同時你應該確信，你這文件的三分之一的篇幅都在暗示你的資本需求。風險投資家閱覽概要部分的時間一般控制在十分鐘以內，為了讓他們在短時間內能夠充分理解你的計劃，你必須控制量的大小并力求做到清晰、簡潔，使文章的邏輯性更強!而進一步深入的探討，應該放在計劃的后面部分進行。

　　第二部分公司

　　這部分的目的不是描述整個計劃，也不是提供另外一個概要，而是對你的公司作出介紹。因而重點是你的公司理念和如何制定公司的戰(zhàn)略目標。你可以試著回答如下典型問題：

　　你的業(yè)務是什么?

　　你想取得一個怎樣的市場和產品(服務)領域?

　　你公司的背景如何?

　　它是一個什么性質的合法實體?

　　公司所有者的組成?

　　擁有者的中期目標和長期目標是什么?

　　你為公司設定的長期目標是什么?

　　關鍵性的成功因素是什么?

　　你用怎樣的戰(zhàn)略去達到這些目標?是差異性市場營銷還是集中式市場營銷?

　　公司的重要里程碑是什么?用一個表格顯示出達到它們所需完成的任務。

　　你的第一步(下一步)是什么?

　　在這部分，你的重點是給公司定位。也就是說戰(zhàn)略是什么;關鍵的制勝因素;重要的里程碑。給你的讀者一個清晰的遠景規(guī)劃，告訴他們你知道你正在干什么。描述應該生動，但不能太長。不要讓讀者去翻計劃的另一部分以便獲得必要的解釋。根據你對市場潛力的評估來推出巨大的市場機會。

　　如何確定公司的戰(zhàn)略目標?

　　在制定戰(zhàn)略目標之前，我們必須先回答如下問題：

　　目前市場的狀況如何，我們公司所占的份額如何?誰是競爭者，以及他們在多大程度上對我們構成威脅?我們公司的長處與弱點是什么?我們必須評估所在行業(yè)的潛在發(fā)展能力，以及我們在其中的地位。誰是競爭者以及他們在多大程度上對我們構成威脅?企業(yè)的戰(zhàn)略決策者不僅容易低估了競爭者，而且他們有時甚至不能識別出誰是真正的競爭者，這種情況的發(fā)生太平常了。我們公司的優(yōu)勢和弱點是什么?簡單的說，這是一個讓決策者講真話的時刻。這時要做的是評價在現實中，公司的實力到底是什么，而不是他愿意是什么。要確定一個有現實意義的目標，準確的評價是絕對必要的。集中的將優(yōu)勢夸大，而忽視弱點的存在，這可能是一個自然的傾向。人的本性就是趨向于那些“感覺良好”的東西，而不是相反。這看起來有點滑稽，但很有道理的是，無論在經營領域里，還是在我們的個人生活中，勇敢地面對弱點，并且為之付出加倍的努力，這本身就是一種力量的表現。

　　這些情況令人滿意嗎?

　　“變革”是一個敏感的話題。一般情況下人們由于喜歡保持現狀，或者是喜歡那些他們感覺“舒服”的東西，而否決較好的決策。顯然舒服的不一定就是最好的。

　　如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些內在的努力來加以改善呢?

　　比方說，我們可以改變在市場營銷、研究與開發(fā)、人力資源、設備等方面的情況和做法(“內在的努力”是指在現有的目標市場和經營范圍內做出改變;與此相對的“外在的努力”是指突破現有目標市場，拓展經營范圍，甚至進軍其他行業(yè)領域等企業(yè)向外擴張的舉措。前者是指企業(yè)內部的變革;后者是指企業(yè)外部的發(fā)展。)如果我們在不變革情況下的未來地位不能令人滿意，我們能做哪些外在的努力來加以改善呢?

　　比方說，我們可以評價進入不同于現在的、新的行業(yè)或領域的可行性，也許為了實現上述目標而兼并現有的幾家公司。在任何一種情況下，我們都必須建立起衡量銷售額、利潤率以及增長速度等的預期水平的標準。我們還將評估這種活動所引起的各部分的協(xié)同作用，能為我們帶來多大程度的好處。換句話說就是，這樣的機會(或者是那些將被兼并的公司)是“適宜”的嗎?能夠產生“整體大于部分之和”的效應嗎?當然我們還得對自己是否擁有成功所必需的管理才能和資金來源作出評價。

　　我們進行了這些變革后的未來地位又將如何?

　　在我們做了內在和外在的努力之后，情況會有什么改變?比如說我們可以轉危為安，保持一定的市場占有率;或者說我們可以迎頭趕上，成為行業(yè)的佼佼者;或者我們將實現全球化經營，跨越多個國家和地區(qū)，進行多角化經營，在分散風險的同時還享受了規(guī)模效益。

　　決定“保持現有狀態(tài)”還是進行改革?

　　進行變革會帶來機會，但也存在著風險，有的人也許更喜歡風平浪靜的生活。但是絕對的靜止是不存在，企業(yè)若不主動出擊，最終必將為市場所淘汰。

　　回答完這些問題，我們就可以開始制定公司戰(zhàn)略的步驟了。

　　分析企業(yè)經營的特征

　　你應該知道，你的公司真正經營的是什么業(yè)務?比如說，當我們想到通用汽車公司時，我們會認為它主要從事汽車制造業(yè)務。但實際上這家公司從其金融事業(yè)部──通用汽車承兌公司賺到的錢，要比它從制造業(yè)得到的更多。所以更適合的問法也許應該是：“公司真正經營的應該是什么業(yè)務?”

　　WilliamWrigley顯然知道正確的答案。在一個世紀以前，他經營的烘焙面包。為了鼓勵人們購買他的產品，Wrigley在他的顧客們每次購買時，都免費贈送給他們兩包口香糖。他精心策劃的“使他們加倍快樂”的這一招，被證明是如此之成功，以至于他后來完全離開烘焙面包的生意，轉而建立了一個口香糖的王國，每年可以帶來大約20億美元的收入。

　　常常有這樣一種趨勢，公司把它的自我形象局限在一個狹窄的范圍之內，而不是拓寬它的范圍，這就造成了限制其潛在機會的后果。所以如果一個公司把它自己視為只能從事電影業(yè)，這一范圍就過于狹窄。更好的做法是既認為自己適宜從事娛樂業(yè)，又可能進一步從事大眾傳播業(yè)。

　　在任何情況，組織必須有一個明確界定的目標，它應以簡單的任務說明書的形式表達出來，指明公司的最終目標。一般地說公司通過尋求企業(yè)精神和反省，經過不斷的討論與反復實踐和調整，最終確定了公司任務，它反映了公司的價值觀。任務說明書還強調了公司使自己有別于競爭者的能力，從而具有獨特風格和專業(yè)特色。

　　分析宏觀環(huán)境

　　分析那些影響你企業(yè)的外在的，或不可控制的變量。這些變量包括社會文化因素、政治法律因素、科學技術因素、經濟因素和競爭因素。盡管市場營銷人員也許不能阻擋某些時間或情況的發(fā)生，但是他們卻有可能預測事件的發(fā)生，并制定相應的對策以適應這些變化。這里的灌漿要點是事前行動、主動出擊，而不是事后被動反應，爭取做某種變化的發(fā)起者，而不是環(huán)境失控時的受害者。

　　尋找市場機會

　　外部環(huán)境大變化會為企業(yè)帶來機會，企業(yè)必須抓住機遇，才能獲得成功。

　　識別障礙

　　有時決策者“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。他們太接近決策所涉及的范圍，因而不能客觀地考慮問題，有時僅憑想象力而行事。由于這個原因，聘請一位“局外人士”是明智之舉。他可以是一位外聘顧問，也可以僅僅是一位旁觀者;他在企業(yè)中沒有既得利益，也不存在先入為主之見。

　　制定目標并使之量化

　　當然目標有不同的類型。有些公司希望在銷售收入方面，成為它們所在行業(yè)的領導者;而有的公司則以投資回報率來衡量，把目標集中在利潤的獲得上。還有一些公司則主要力爭使它們自己獨立于競爭之外，其前提是：即使不能取得事業(yè)的繁榮和發(fā)展，他們在市場中的“合適的位置”，也將保證能生存下去。事實上甚至有一些公司十分重視他們的所謂“生命質量”，以至于竟然不歡迎任何增長。Patagonia公司是生產戶外服裝的廠家，其業(yè)主竟然說：“我真的不想再變大一點點。”

　　所有的目標必須是可以量化的，并且用數字的形式表達出來：市場份額可用百分比表示，銷售額可用絕對金額表示，等等。對于實現目標(以及有關的每一階段)的時間限制或標準，應具體地加以說明。自然確定負責實現目標的執(zhí)行小組，也是十分必要的。同時還要清楚地界定每個成員所擔當的角色。

　　制定行動計劃

　　即制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，用以實現目標。重要的是這些計劃必須是合乎邏輯和可完成的(即具有現實性)。它們也必須與企業(yè)的文化相一致。例如迪斯尼公司在展望它的未來時認識到，由于只制作健康的、家庭導向的娛樂節(jié)目，限制了企業(yè)未來的反戰(zhàn)前景。調查結果支出，成年人主題的電影票房收入將很客觀，但這些電影涉及少兒不宜的鏡頭和語言，這種新的方向就很難同迪斯尼的形象與文化相協(xié)調一致。那么該公司是怎么做的呢?迪斯尼創(chuàng)立了一家名為試金石的子公司，專門為成年人觀眾制作電影，同時迪斯尼的聲譽一點兒也沒有受到影響。

　　制定資金和其他資源的分配方案

　　這項活動的名稱叫做“預算”。從公司的資金角度來講，控制超過你所需數額的錢，要比資金不足強。在一些公司里，為實現目標，你只能使用那些“多余”的資金，而不能使用那些最初已安排好用途的資金，而在另一些公司里，如果你把資金用在不是特殊規(guī)定的目標上，內部會計準則就要求你把錢還上。從公司的行政角度來講，你所控制的預算資金越多，你在公司內部的潛在權力就越大。

　　選擇執(zhí)行過程的衡量、審查及控制方法

　　差異分析一詞是關于我們所計劃或預期的，與正式發(fā)生的情況之間的差別分析。如果我們對結果感到滿意，我們就保持原步驟或繼續(xù)我們的行動，如果感到不滿意，我們就應當對計劃或計劃執(zhí)行方法進行調整。

　　提交中選方案的書面計劃以待審查和批準

　　在商業(yè)和軍事組織中，最好成績的戰(zhàn)略計劃都受到事業(yè)部門報告的巨大影響，這些報告是下級向更高一級的決策者所提交的。后者是真正制定計劃的人。換句話說管理人員也許有比他自己所認識到的更大的影響力。管理學理論和實踐都傾向于支持這樣一來的論點：經營得最好，以及獲利最高的公司，是那些影響力能自下而上通過組織的各個管理層級發(fā)揮作用的公司。這樣一來的一個實體，就可被稱

　　為“自下而上”的管理。

　　制定戰(zhàn)略之后，我們還得對自己公司的戰(zhàn)略進行評價，如何進行評價呢?

　　管理人員的判斷

　　建立在最高管理層提出的意見基礎上，這種方法依賴于這支隊伍的經驗、才能和直覺。如果管理當局正確決策的業(yè)績記錄保持良好，這種方法是很有價值的。當有時它也反映出了一種“象牙塔”里的觀點，這些人將他們自己隔離起來，根本不知道在廣大的員工和顧客中間，到底發(fā)生了什么。一般來說管理人員在經理辦公室里呆的時間越少，與員工和顧客保持越密切的聯(lián)系和交往，這種方法所造成的危險就越小。

　　專家的意見

　　這種方法建立在企業(yè)外部顧問的專業(yè)知識基礎上，能為管理當局帶來高度專業(yè)化和有價值的幫助。對于那些已經采取的、有可能出現問題的行動，管理當局可以聘請這樣的顧問在公司里進行日常業(yè)務的咨詢。

　　銷售人員的估計

　　這種信息來源能夠帶來很大的價值，因為銷售人員一般說來是最接近顧客的。這種方法對于那些產品生命周期短、技術更新快的行業(yè)尤為重要，這種方法的主要缺點是存在潛在的偏見，因為他們總認為，自己的估計將被領導用作提高銷售定額的依據。

　　顧客調查和市場測試

　　顧客調查涉及到利用市場調查技術，直接從顧客那里收集信息。典型的例子是百事可樂所做的“味道測試”，他們請消費者品嘗百事可樂與可口可樂，然后說出他們的偏好。但是如果抽樣不具有代表性或者問卷設計有漏洞，多得到的結果就可能極不準確。

　　市場測試是指在比較小范圍內，展示和促銷一個品牌。一般說來新品牌總是在具有“領頭羊”地位的市場上進行測試(即一般是指某些可代表廣大消費者的主要城市或城鎮(zhèn))。顯然如果該品牌在這些市場中銷路很好，它們就可以在全國范圍內投放市場或公開亮相。但是如果產品的缺陷很快被發(fā)現，該品牌就需要加以改進，甚至有時也許不得不放棄。存在于市場測試本身的風險是：競爭者可能跟蹤新產品、竊取信息。這些公司“間諜”可能從你的努力中獲取寶貴的信息。

　　小組討論

　　這是由委員會或小組作出決定。小組的所有成員，都必須就單一的決定達成共識(即提出一個人人都可以接納的方案)。當這種方法發(fā)揮作用時，它常常顯示出團隊的內聚力。但是要防止一個“恃強凌弱的霸道之人”，可能對小組的其他成員施加過分的影響，強迫人們同意他的意見。

　　***意見法

　　將每個人的估計值相加，然后得出一個平均值。這種方法的關鍵是：每個人的估計值都有相同的權重。因此這種方法被看作是“民主”的方法。

　　德爾菲法

　　這是***意見法的一種變異形式。每個參與者遞交他們的個人估計值。這樣他們就會照顧到不同意見而重新考慮他們的原始數值。(參加者應該背對背，不能相互碰面。一般地他們把預測值郵寄或送到組織者手中，由組織者匯總各人的看法后再返還給他們。他們可以在不受別人干涉的情況下，客觀地分析手中的數據。這樣反復幾次，答案就會趨于一致。從這種意義上來講，它可以被看作是小組討論和***意見的混合體，綜合了上面兩種方法的長處。

　　吸引力指數

　　吸引力指數使我們能夠按照預計的利潤率，來排列項目或產品的優(yōu)劣順序。如果資金有限，這個指數可用來幫助我們決定把哪些項目排列在考慮之外。

　　這只是幾種常用的方法，其他還有如：回報矩陣、博弈論、決策樹、***或綜合預測法等，這里不作一一詳細的介紹。

　　第三部分產品和服務

　　典型問題：

　　你的目標顧客群是什么?

　　他們的需求如何?

　　你的產品(服務)為什么能夠滿足他們?

　　哪些是認識商業(yè)價值必要的東西?

　　要充分的實現它，你需要一些怎樣的合作?

　　存在什么樣的競爭者或存在哪些尚在發(fā)展之中的競爭者?

　　按慣例，你的產品或服務必須具有創(chuàng)新性，你將不得不在某些細節(jié)上作出解釋。向你的顧客介紹它的優(yōu)點、價值，把它與競爭對象進行比較，討論它的發(fā)展步驟，并列出初步開發(fā)它所需要的條件。只有當一個新的產品(服務)優(yōu)于市場上已有的產品(服務)時，它才可能受到顧客的青睞。清楚的解釋你的產品(服務)能完成的功能，顧客應該認清它的哪些價值。如果市場上存在替代性產品(服務)，你應該解釋你提供了哪些額外的價值。把你擺在顧客的位置去評價購買你的產品(服務)存在的優(yōu)點和缺陷，對競爭者的產品(服務)也作出同樣的分析。如果你提供幾種產品，把你的討論集中在最重要的一個上，對其他則作出總體上的簡單介紹。

　　假設你是風險投資家并且很想使你的風險最小化。試著避免技術細節(jié)并且使你的解釋盡可能簡單。作出一個樣品對證明你能夠對付技術挑戰(zhàn)是很有好處的。更好的辦法是找一個已經用過你的產品的顧客來給你作證。

　　你應該解釋你的技術創(chuàng)新和你的產品在競爭中具有的優(yōu)勢。你也應該強調你所擁有的技術壁壘或提供有效的專利證明以示你可以防止別人的盜用和模仿。如果仍有什么發(fā)展中未解決的問題，確信在你的計劃中討論過對付它的辦法。取得特殊產品(服務)的合法批準是另一種風險。說明你現在已經取得了什么執(zhí)照，或者你正在申請之中和將要申請等等。解釋生產過程如何進行，設備怎樣取得。你應該限定生產能力以及任何擴張方案，以及取得目標市場份額和需求的必要投資。

　　第四部分行業(yè)和市場

　　典型問題：關于生產

　　你正在計劃什么樣的生產過程?

　　你的生產量將有多大?

　　你需要什么樣的生產工具?

　　你需要什么稀有材料?

　　你將從第三者手中購買什么原料、部件或服務?

　　你的單位生產能力將有多大?

　　在短期內你如何調節(jié)你的生產量?

　　生產量的擴張需要多大的成本?

　　在計劃中有怎樣的質量檢測手段?

　　你計劃如何管理你的存貨?

　　你需要什么樣的人力資源?

　　你的成本結構是什么類型?

　　公司價值的巨大增長只有在市場潛力同等巨大才能取得。對公司將要進入的行業(yè)和市場進行分析，以使你能夠估計你的產品(服務)真正具有的潛力。很明顯風險投資家是不會因一個簡單的數字就相信你的計劃的。你將不得不對可能影響需求和市場策略的因素進行進一步分析，以使?jié)撛诘耐顿Y者們能夠判斷你公司目標的合理性以及他們將相應承擔的風險。一定要說清你是如何得到你的結論的!

　　為了讓你的努力到達一個可控的水平，你應該對你完成任務的道路進行規(guī)范，即從假定你的公司開始運作，整理出所有將可能出現的問題，并找到一些可以反映這些問題的信息指標。找到有助于你分析的信息通常比你想象的要容易。這里有許多可以利用的資源：行業(yè)文化，包括現成的報紙、期刊、市場研究、專論、行業(yè)導向、貿易團體和***機構。例如統(tǒng)計局、專利局或者當地的商會;銀行(市場報道)、數據庫、國際互聯(lián)網(一定集中你的注意力在你想尋求的問題上)等，當然向專家請教也行。通常打電話想周圍的人征詢信息也是很有效的。在將要受到人家接待時，先寫下一個簡單的提問綱會有助于提高你的效率和有效性，同時也使的別人更愿意和你進行交談。一張一張的數據自身并不能構成任何問題的答案，因此先對市場和行業(yè)作一定的假設是必要的，當然你應該說清作出這些假設的理由。